查看详情>> 前日，我应一家企业老板的邀情前往会面，由于时间有些晚了，老板便留我便饭．该企业的行政总管以前在台湾的时候是个大厨，特别会烧菜，而且自我要求极高，手脚又快，煮出来的菜号称是无人能及．    不过，当日那位行政总管因为临时有事必须外出，菜煮到一半时，心急如焚，且不断有电话来催促著．一名职员见状，挺身解围，后来听说这名职员平时也经常下厨烧饭，手艺虽然不如大厨，但也上得了台面，于是他让那名行政总管先行离去，接手烧到一半的晚饭．    不一会儿，菜上桌了，吃了一口，众人皆面有难色，过咸了．但碍于该名职员是义务帮忙，不忍苛责，只得勉强吃著．但那名职员也非木石，自个儿尝了一口，也是过咸，于是连忙向众人道歉，赶忙回厨房煮了一锅蛋花汤给大家去去味，算是做个补偿，谁料这回汤又过淡了，一点味道也没有．我还是带著笑容吃完了，还不忘称赞这名职员的见义勇为．    这虽然是一个生活上的插曲，但如果把它视为一个项目，那么在企业中却是屡见不鲜的真实状况．一个项目做到一半，突然换了项目经理，交接的工作没有做好，或是接任的人选经验不够，能力不足，硬著头皮做下去，做出来的结果无法满足项目与客户的需求，于是开始寻求补救，设法结案，导致项目成本不断增加，那可就不是一碗蛋花汤的价格了！    我看过许多企业在运行项目时出了大大小小的问题，其实这些问题在项目开始执行前并不是个问题，顶多就是个风险．比如说，供应商靠不靠谱，项目成员的能力够不够，客户的财务状况是否可以准时付款等等．当然，在某些特殊的项目中，可能还有著人员异动，天灾，或者政经情势变化等的风险因素．    因此，在项目执行前，通常应该针对项目中可能造成的问题进行风险的评估与管理，并做成风险管理计画，当项目进行时万一不幸发生了风险，便可以依照计画有效的应对．    列出所有可能的风险；识别哪些是属于风险，哪些是属于问题；分析风险一旦发生的影响是什么；风险发生的指标是什么；当风险发生时的应变方案是什么，需要多少成本，有没有更小成本的替代方案；以及当进行降低风险的方案时所需的资源与预期的成效是什么；对项目将产生什么影响等等均为项目风险管理中必须考量到的．    例如：以一个软件开发的项目来说，项目的工作环境处于容易淹水的低洼地区，又适逢台风或暴雨季节，一旦淹水（风险），将造成电力中断，无法进出项目所处的环境，项目工作将会延宕，无法如期完成（影响）；因此，项目人员需注意天后预报，一旦发布可能会淹水的警报（风险指标），便应采取风险降低计画，移往不会淹水的地区工作，或是采取将工作内容备份到其他地方的方式，以因应一旦淹水时可以继续进行项目（风险降低）．而不是等到风险变成问题时，只好两手一摊，听天由命了．    像前述的烧菜故事，如果大厨有时间在交接时把调味的工作做好；或是停止烧菜，将半成品保存著下一餐再烧，改成到餐厅去吃或者叫外卖等等方式．那么，吃的人就不会吃到过咸的菜肴，也不会多了一锅蛋花汤．    当我们越轻忽风险管理的重要，风险发生的或然率就会提高，到头来只能当事后诸葛，推诿责任．风险管理不仅仅是一种方法或工具，还是一种观念与意识．

查看详情>> 前几天，一个公司的HR主管来找我，不为别的事儿，只为了公司里最大的老板要他开掉一个项目经理而苦恼，他来请教我要怎么处理此事．由于该公司先前在开掉另一个员工时，遇到不小的波折，导致公司与该名员工间弄得十分不愉快，而这样的情境也间接的在公司里传了开来，对现在仍在职的员工也产生了某些负面的影响． 在听完他的叙述后，我很快的了解一下那名即将被开革的员工的状况，以及被开掉的理由．大致上是因为绩效不如公司的期望，以及处理事情的方法上不尽周延，导致很多业务无法顺利推展与进行，因此老板决定要开掉他．由于距离老板期望的开革日期仅剩两天，所以他必须很快的告知该名员工，并且进行后续的处理程序，因此他不知道该如何启齿才好． 依据他所述的内容，我给他的建议是，在与该名员工进行会谈时，可以分为两个阶段来处理：第一个阶段是告知并化解负面情绪，可以先引导该名员工谈谈在公司工作的状况，以及是否遇到什么困难或者不顺心的情况，主要藉此机会先理解员工本身对于工作以及自我表现的认知，以作为一个记录与参考．当然，我特别提醒HR主管，在对方叙述的过程中，不要给予他任何的肯定或赞赏，而是以一种同理心的倾听方式，中性的去理解他所表述的内容．等到他说得差不多了，再来就从公司的角度，以及主管的期望来告诉他其实这中间存在著一些差距，公司对于这个职位有更高的期待与绩效呈现，藉以将现实状况展开来，让他慢慢理解到自己的某些认知与公司的目标存在著矛盾或落差，最好能让他觉得也许这份工作其实不大适合，不去否定他的能力，只是在这个职位上不相符．一般人听到这里，多半都立刻可以意识到接下来所面临的处境是会被开掉．成熟一点的人可能会理性面对，比较冲动一点的人可能就会有情绪化的举动出现；但不管是成熟或冲动，当下听到这个消息的时候，绝对都是很不好受的，因此我提醒这位HR主管，将心比心，这个时候千万不可以也情绪化的去应对，虽然这不是你造成的，但因为当下你是唯一与这位被开革的同事接触的窗口，尽可能将风暴锁在这个会议室里，让他释放负面的情绪，然后回归到理性与正面的想法．当然，手上握有的不适任证据或事实是最后的手段，能不搬上台面就尽量不要动用，等到这一阶段结束，如果没有太大的问题，在找时间就程序与手续上来办理人员的离开，就会在一个非情绪的情境下顺利完成了．当然，最好如果能在开掉他的时候，也帮他设想一下后路，比如推荐他几个可以去面谈的机会，或者是如果他需要推荐信之类的，公司会提供给他等等对他的将来有帮助的工具，那么就可以将原先的对立降到最低． 很可惜的是，他们没有一个制度给员工进行改善的机会，也就是PIP(Performance Improvement Plan)，这是一个给员工的警讯与调整的步骤，一方面告诉员工现在的危机，一方面试图在开掉员工前避免做出错误的决定．隔天，他喜孜孜的跟我说进行得很顺利，很感谢我给他的建议，十分受用．听完这话，我其实并没有觉得很开心，过去在职场中，作为主管的我，也遇到过许多次因为员工绩效不彰，或是公司营运上出现困难，而必须开掉员工的例子，每一次在进行这种面谈的时候，心里都不会太好受，毕竟这件事所代表的意义，就是断了一个家庭的经济来源，以及一个员工的未来，但从公司的角度而言，不能适才适用，把绩效拉起来，是无法生存下去的．因此，汰弱留强，是一个主管一定会面对到的课题，似乎不得不去面对． 在这个案例中，我认为一开始应该与员工面谈的是他的老板而非HR主管，当然，这与公司的制度是有关系的，如果公司的组织设计是让HR全权负责人员的选育留用，主管只负责用人，不负责人员的管理，发展与升迁，那么由HR出面是合理的．但如果主管不仅仅是用人，还必须负责管理，规划与培育人才，那么，当员工表现不好必须被开革时，主管应该是第一个告诉他的人．我们试想一下，当人才进行公司时，是由某个主管面试认可后经由HR通知进入公司服务的，同时在这位主管的安排下进行各项工作与任务，长时间的相处，绩效与表现都是主管看在眼里的，怎么到了要开革的时候，出现了一位HR主管来通知．这就好比一个主人用大花轿迎娶了一位美娇娘，两人朝夕相处，不管相处的是如胶似漆还是相敬如冰，但结果是被管家赶出门一样的道理．过去，每当我送走一位员工的时候，不管是基于什么理由，一定是先请他吃一顿饭，然后在他离开的那一天，亲自送他到大门口握手祝福，买卖不成尚且仁义在，何况是为你工作过的员工呢？ 慎始善终，是我所秉持的信念，有些想法不同的人会说，表现不好就换掉是天经地义的事情，不合用的人不需要浪费那么多时间来谈这些．我也看到过许多公司好聚不好散的结果，一方面造成仍在职员工对公司的忠诚度与信赖感下降；另一方面塑造的一个潜在的敌人，实际上我就曾看过一个被公司开革的员工自己成立了一家公司，专门与原先的公司抢案子，搞对立的．也看到另一家被公司开革的员工最后成了那家公司最大客户的项目经理，在合作的项目上处处刁难，找麻烦．这让我想到了半泽直树的名言：”人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人，而且～加倍奉还"．好聚好散，应该是处理这类事件时的准则．

查看详情>> 在我讲授课程的时候，经常喜欢用许多生活上的实例，或者设计许多非常贴近职场或人生的小活动让来听课的同学们感同身受。一方面可以提高学习的情绪，加深学习的印象；更重要的是，我希望学回去的东西不仅仅只是一天效应，而能够在他们的工作与生活中产生涟漪效应。   前几日我与一位从事HR的朋友闲聊，他上过非常多的课程，不管是管理层面，或者是人资相关领域的部分，堪称我认识过最用功的HR。也知道他在公司里推行许多制度与政策，姑且先不论成果好坏，但起码他会将学到的知识用于实务，而非束之高阁，至少这一点是该给他掌声鼓励的。闲谈中聊到他的婚姻生活，经常与太太吵架不说，甚至两个人的个性与价值观，看起来也是十分的不同，这一点让他非常的苦恼。一开始我专心在倾听他所说的内容，仔细的去了解他所遇到的困难。然后我就点了他一下他学过的九型人格，让他开始去想那个九芒星中所提到的人格特性顺向与逆向发展的原理，他开始兴奋起来，我只是提示他，既然你是熟悉这个工具的人，为什么不试着去创造一个正向的环境让太太可以往好的那个方向去走，避免推向一个极端的性格呢？接着我也提供了一些两人相处上的沟通与创造共同喜好的小技巧，他高兴得几乎跳起来，说回去就马上来试试看。   这让我想到一年前我在一个干部训练上讲授影响力系列课程中的倾听与沟通时，我提到了一个成功的沟通者其实是一个很好的倾听者这个观念，同时透过课堂练习与活动让这些学员们理解到听比说更重要的义涵。这堂课原本设计的目的是要提升这些未来干部们在职场上的沟通能力，让他们能够工作得更有效率与方法。其中有一个同学在第二天下课休息的时候很兴奋的跑来找我，告诉我关于他的故事。原来他有一个感情不错的朋友，最近不知道甚么原因变得十分忧郁，问也问不出个所以然来，一直给予安慰也不见成效，他急得不知所措，很怕他的朋友会想不开做出憾事。后来他运用我所提到的沟通方法，试着用同理心去打开防御的态势，逐步的打开那个纠结的谜团，化解了一场危机。   当我听完这一个故事，其实真正兴奋的人是我，因为讲课之余还能间接帮助到别人，大概是意料之外的事情吧。做为一个讲师，这应该也是最宝贵的收获了。

查看详情>> 上周我与另一半到上海一家还算知名的美式餐厅去享受早午餐，由于是临时起意，所以是当天才预订的。当我们抵达的时候，室内空无一人，但户外可见到有几桌的客人们正在享用餐点。当天天气晴朗，阳光洒进小小的庭院中，对比起室内的昏暗真是有如天堂般的感觉。我的另一半于是要求将室内的座位移到户外，服务员很客气的说明户外的座位都已经订满了。我看得出来她的无奈与失望，只好安慰她说下次早点订座就是了。   就在点餐完毕后，另一个服务员过来跟我们说有一个户外座位的客人预计一个小时以后会来，问我们是否愿意先在户外用餐，待预订的客人来时再移回室内？我的另一半立马答应，喜孜孜的往户外的座位奔去，服务员收拾原来桌上的餐具，招呼我们入座在户外用餐。午前的阳光暖暖的洒在我们的身上，褪去了冬天的寒冷，三两片叶子无意掉落在我们的餐盘上，不但不讨厌，还增添了几许诗意，一个惬意的假日时光。   就在用餐快结束时，原先预订这个座位的客人早来了，服务员先向我们致歉，然后安排让我们回到室内继续用餐，并承诺说会送上一个小甜点作为赔礼。我们原以为这只是说说而已的，也并没有贪图这个意外的礼物，反而为能够偷到一小段阳光的记忆而窃喜。但最后，我们还是很惊喜的看到了那个蛋糕出现。直到我们离开餐厅的那一刻，感觉都是喜悦的。   过去有很长的一段时间，我在行为科学与服务体验这个领域有很多的涉猎。我也经常造访过许多的企业或店家，试着去观察并了解他们是如何提供服务或商品给客户的。当然，也会从客户的观点与角度来收集这些客户被服务的心情与感受如何。如果说，前面我所提到的个人经验在那家餐厅只是一个特例，只是因为那个服务员的做法与其他服务员不同，而不是一个常态的话。那么，我们只能说这家餐厅具有懂得观察客人感受而调整服务内容的服务员，而不是一家持续提供客户满意与感动服务的餐厅了。   很多人以为运用所谓的SOP（Standard of Process），也就是所谓的标准作业流程，能够让企业或店家提供给每一位客人一致的服务，进而能够让客人满意与感动。我们也看到坊间有许多的企业或公司，不断的运用这样的技术与方法试图统一化服务的流程与质量。的确，在获得一个水平的服务质量上，SOP能够发挥极大的功效。然而在让客人感动的这个水平上，光靠SOP就无法满足到每一个客人的不同需求了。一个九十度弯腰鞠躬，甚至跪着服务的服务员或许可以让中国人称奇，美国人惊讶，但对日本人来说，却是平淡无奇的。再深一层来看，这样的动作所有中国人，美国人都感动吗？   洞察客人或者使用者的需求，是在讨论行为科学与服务体验议题时，最被关注的首要题目。在国外也有许多因为观察到使用者行为而研发的新产品与服务，这让许多以提供产品与服务为主的企业，开始试着将产品与服务开发的角度，从提供者转移到了被服务者。在这里用一个最简单的例子来说明使用者行为与认知，我们曾经访谈过数十名到银行办理开户的民众，询问他们对于办理开户这件事情的感觉以及步骤，几乎所有的民众都说他们进入银行的第一件事就是抽取号码单等候办理。但是从使用者行为研究的角度，我们实际跟随民众进入银行时，发现他们进入银行的第一个动作却是，寻找号码单印制的机器在哪里。这个看似不起眼的举动，并没有被这些办理开户的民众意识到是一个步骤，却在他们的行为中显现了。从产品与服务开发的角度而言，这是第一个与使用者接触的动作，如果能够设计出一个让民众一进入银行就取得号码单的服务方式，或者不必取单就进入等待办理的顺序中，简化并重塑一个进入银行的感觉与过程，就是在创造一种新的客户体验，也就是在往感动客户的层次上前进。   当我们越接近使用者，我们就能发现越多创新的机会与宝藏，也就能更有机会让产品与服务提供更多的价值与更美好的体验给所有的客户！

查看详情>> 我曾经服务过一家公司，是由政府与民间合资的。原意是为了将政府的重大政策透过这家民营企业来促成产业的升级，初衷甚好，也的确在这个产业领域大红大紫过。然而，在经营了二十年之后，业绩由红翻黑，一落千丈。客户的订单持续的减少，竞争者采取低价抢单的策略奏效，内部营运成本节节高升，所有的移地投资处处碰壁。最后面临了连年的亏损，不得不与其他公司合并，这家公司也就此消灭了。   虽然我在合并前就已经离开这家公司，但与公司同事的感情却一直延伸到生活中，也时常会从他们的口中知道合并后的状况。去年的他们，业绩很风光，股票价值与股东分配到的红利，让人羡慕。但今年却碰到了不一样的状况，业绩堪忧。我与这些朋友们交换我在此地授课的心得时，无意说出一句在课堂上从事业务销售的同学们的心声：「客户很麻烦，但是没客户更麻烦」这样的话。立刻引起一阵骚动，他们说我是算命仙，怎么会知道他们现在面临的问题～找不到客户。   其实，大多数企业的生命周期可以说是大同小异，都会有起有落。所面对的问题，也可说是如出一辙。某个时间点里，一帆风顺，心想事成；而某个时间点里，却是寅吃卯粮，入不敷出。具有远见的企业，通常会深切反省检讨，诚实面对问题，广纳众议，寻求创造企业的另一个新纪元；但也有些企业，只是采取缩减成本，调低价格，裁撤员工等等表面的作为，试图让企业在夹缝中求生存。有些企业成功的活下来了，有些企业不是倒闭就是成了黑心企业，例如在产品中添加了化工原料取代天然原料等等。   甚少的企业在面临营运问题时会静下心来想想，究竟这个企业所处的环境是否适合继续运作下去？核心的竞争能力是否需要调整或者彻底改变？所拥有的关键资源与技术是否仍然具有竞争优势？对于客户的价值是否已经被取代？以及企业的客户是否已经改变？大多数人或者企业在面对变革，或者不要说变革，就连面对一点小小改变的时候，都是心生畏惧，裹足不前的。这也使得所有人无法真正面对问题做出正确的判断与抉择。事实上，透过商业模型的分析，我们可以很清楚的明白企业的运作模式是否仍在对的方向与路径上，抑或需要大的改变。这个模式透过几个系统化的结构来建立： 客户在哪里？企业所希望提供服务或销售商品的客户是哪些人，也就是市场的区隔。 企业提供什么价值给客户？企业所提供的商品或服务能否满足客户的需要，或者解决客户所面临的问题。 通路是什么？企业所提供的价值透过什么方式传递给客户，也就是通路与途径。 哪一种客户关系？企业如何维系与客户的关系，也就是在提供服务与销售商品的过程中，采用何种方式与客户保持互动。 关键的资源是什么？要让整个商业模型运作的必要资产是什么，包括人力物力等。 关键的活动是什么？为了达成提供价值给客户的目的，而必须执行的营业活动有哪些。 谁跟我合作？如果要完整一个商业模型，我需谁的协助，亦即合作伙伴有哪些。 如何获益？如何从这个商业模型中取得收入来源，从客户或中间商，还是广告主。 成本结构如何？这些必须发生的关键资源与活动，以及合作伙伴间，我需要付出多少的成本来维持运作。   如果能够花点时间来好好思考一下企业的现况与未来，运用商业模式来检视企业的体质，相信对企业的运作与发展将有极好的前景与展望！