有人的地方就有文化，有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地，是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里，我们将以“文化漫谈”的方式，在企业文化栏目里与您交流企业文化建设中的一个个难题。 企业文化建设到底从哪儿开始？我们来分析这样几个案例。 找到问题的“切入点” 1993年，IBM这家超大型企业已经机构臃肿，自我封闭，变得步履维艰了，亏空高达160亿美元，正面临着被拆分的危险。媒体称它是“一只脚已经迈进了坟墓”。 面对这样一个烂摊子，众多的职业经理人都不敢接手，没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终，是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫手的山芋。 郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业亏损，都不是因为技术问题，而是因为管理问题。” 郭士纳上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的，郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念，将流程和组织结构做出开放式的变革。结果，这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来，而形成了高绩效文化。 这个案例说明什么？说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。流程与文化当然紧密相连，什么样的管理流程，实际是背后的文化理念在起作用。 有一项调查，当企业经营者被问及你希望通过企业文化建设达到什么目的时，居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时，回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”，那些与凝聚力关系更密切的“管理理念”、“领导方式”、“行为规范”则一个个地排到了后面。于是我们就看到企业文化建设一个个形象工程的出现。如今，企业口号的文化品位越来越高，“上善若水”、“厚德载物”、“臻于至善”等等，但是企业员工却不明其意。 企业文化建设的核心是建树企业的价值观，以理念“引导”企业作为、企业行为，但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光，不断发现企业发展中的问题，找准切入点，实施系统的方案，进行配套改革。如此，随之而来的才是新文化氛围的形成。 “以身作则”永远是第一位 多年里，万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如：员工总是在加班工作，有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留，他们甚至做一些不必要的工作来打发时间，以拖延员工的下班时间。久而久之，如果有人下午5点离开，旁边的同事就会打趣地说：“只干半天活吗？”人们渐渐觉得不加班就有负罪感。当然，这些经理人的心理是很微妙的，他们希望老板赞赏：你的确把大家的活力都激发出来了。 可是，万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。首先是一些优秀员工陆续流失；其次，员工缺乏工作的主动性，即使能够表现自我的时候也没有多少热情。但是无形中，不加班就挣不到多少工资。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢！ 如何改变这些经理们的工作方式？比尔意识到，必须从上层开始，从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班，甚至在周末到来时，带头在工作完成后提前回家。并让周围的人看到我这样做。” 下午3点半，比尔背着健身包一边走出酒店一边说：“我回家了，这个星期真漫长，再见！” 他暗自思忖，员工们看到这种情形，他们必然觉得自己也可以这样做。虽然过去他们经常看到我工作得很晚，我也的确很勤奋。但应该让他们看到，业余时间，谁都需要自己的生活。当工作不太忙的时候，就不必因为6点下班的时间未到而在岗位上耗着了。 三个月后，比尔发现有迹象显示，情况在改变。类似“只干半天活吗？”这样的笑话已不复存在了，取而代之的是：“你今天能早走，太棒了，有什么活动吗？”、“我要去看我儿子的棒球比赛。” 六个月后，咨询顾问做了一个调查，85%的员工表示：工作表现比工作时间更重要。 显然，在企业文化变革中，管理层的示范作用举足轻重，而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问：“塑造企业文化什么最关键？”那就是：先把你自己塑造成企业文化的楷模。 很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效变革，只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部门，结果，领导的行事风格不变，这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。 战略与文化，你中有我 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。由此，一个白手起家、小小的苹果电脑便很快在技术领域引发了两次变革，迫使包括IBM、微软在内的每一家电脑公司都卷进了它开启的新潮流。 不过事实上，苹果公司一直是我行我素，敢冒高风险甚至反潮流。公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人就可以改变世界。 正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，并开创鼠标定位器和图像表示法之先河，苹果也一直以这种独创精神为傲。它曾在公司楼顶悬挂海盗旗帜向世人宣称“我就是与众不同”。 不过。也正是这种价值观造成了苹果公司事业上的起起伏伏。 苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机，技术上无可挑剔。然而，它又是世界上惟一不与IBM-PC兼容的机型。计算机发展的趋势是联网、微机兼容，而当时IBM在计算机市场占有最大的份额，苹果机独树一帜的不兼容性显然限制了市场对它的需求，推走了许多潜在的客户。相反，IBM却公开了PC机的全部设计细节，并鼓励软件人员为它编写程序，鼓励配套厂家生产兼容性产品，从而大大刺激了人们对IBM产品的需求。 蓝色巨人抢占了市场，而乔布斯的苹果机节节败退。终于，1985年4月经由董事会决议，撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，于当年9月17日愤然辞去了董事长职务。 但出走后，乔布斯意识到了自己的错误，吸取教训，又创办了Next电脑公司，继续他的事业之旅。10年后，乔布斯以成功制作电脑动画片《玩具总动员》而名声大噪，个人身价已暴涨逾10亿美元；相形之下，苹果公司却已濒临绝境。1996年12月，苹果收购Next，乔布斯重返苹果，受命于危难之际。他发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革，首先就改组了董事会，然后又做出了一件令人瞠目结舌的大事，抛弃旧怨，与宿敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成了战略心的全面交叉授权协议。乔布斯也因此再度成为《时代》周刊的封面人物。即使当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也啧啧赞叹：“苹果的扭转不是骗局，乔干得绝对出色。” 乔布斯重回苹果后，他将一个企业家的能量贡献给了许多CEO都认为是自己不必亲自做的事情之中，不论是校队合作协议还是给记者打电话讲述一个非常重要的故事。而与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会。在员工的眼里，乔布斯承担了很多其他方面的责任，而在富于创造性的层面，放手让大家去发挥。在这里，“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地可以提出新的主意，“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有。”这就是员工的描述。在这里，构成了职业文化中一种高度个人化的元素。 乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司的创新能力，以自身个人化获得了一种自由和惬意的人生。 2010年12月，史蒂夫·乔布斯实至名归地当选为MarketWatch“十年最佳首席执行官（CEO）”。今天我们依然要讲述他当年的故事，因为它是企业文化建设研究中的经典案例。 它说明什么？ 战略，代表一家企业的发展方向。战略错了，企业必败无疑；但是，战略对了，如果缺乏一个有凝聚力的团队，企业还是必败无疑。企业经营指导思想对市场的不适应性，会导致战略错误，而战略的实施效果，归根结底，同样受着文化的深刻影响。